诸大建，管理学博士，同济大学特聘教授，经济与管理学院博士生导师。现任同济大学可持续发展与管理研究所所长，同济大学学术委员会副主任。主要研究可持续性科学、循环经济与低碳经济、ESG与可持续性商业、城市发展与治理等。

　　ESG正在成为中国发展关注的热点问题，如何使其成为一股自下而上的动力，助推中国高质量发展，值得研究讨论。当前国内对ESG的关注，主要集中在信息披露、企业评级和ESG投资等技术性层面。对ESG进行升维思考，需要强调它的初心是要建设可持续发展的新商业文明。从ESG到推进可持续商业，需要引入更高层次的概念和方法。

　　ESG是可持续发展战略在企业层面的具体化和操作化。大家知道，“可持续发展”是联合国大会表决通过、被世界各国认可的发展观念和发展战略。它是一个多目标的发展体系，强调在追求经济繁荣的同时，要兼顾社会公正、环境和谐、合作治理等。这样的多目标平衡协调发展模式需要作用于政府、企业、社会等各个方面。

　　在西方经济学和商业领域，多年来引导企业发展的主流模式是新古典经济学家米尔顿·弗里德曼提出的公司“利润最大化”的模式。这样一种单目标的企业发展模式，与可持续发展的多目标愿景之间，存在着尖锐的矛盾和冲突。提出和推进ESG战略，就是要引爆一场新商业文明的革命，助推人类社会实现可持续发展。

　　可持续商业文明下的企业ESG变革，不同于传统商业文明下的企业社会责任即CSR概念。它不是边缘式和修补式的改进，而是要进入到企业发展核心层次进行全方位的变革。可持续发展是由经济、社会、环境、治理等维度组成的四面体模型，企业推进ESG需要进行四个方面的变革和转型。四个变革环环相扣，层层递进，缺一不可。

　　从商业利润

　　到商业与社会的复合价值

　　可持续商业的第一个变革涉及公司治理与愿景，即企业发展在总体目标上，需要实现“短期主义的商业利润”向“长期主义的复合价值”的变革。

　　这是可持续企业转型的前提性和核心性内容，由此决定其他三方面的转型以及各种降维层次的技术性举措。从短期主义的商业利润到长期主义的复合价值，需要通过将可持续发展四面体模型中的经济维度与其他三个维度即环境、社会、治理并重表现出来。其中，经济是企业发展的商业利润和财务绩效，其他三个维度合在一起形成ESG，就是企业的社会价值和非财务绩效。

　　整合商业和社会的复合价值企业模型，是2004年由联合国全球契约组织（UNGC）在《在乎者是赢家》的报告中首先提出，2006年在纽约股票交易所初步实施。UNGC将原来的可持续发展的四面体模型，创造性地概括为企业可持续发展的复合价值模型，抓住了企业转型的主要矛盾，应该成为评价可持续性企业的新的金标准。

　　理解可持续企业的复合价值模型，需要强调商业利润与社会价值两者间的关系是乘号而不是加号。“加”是两者中任意一个可以为零，“乘”是两者没有一个可以为零。商业利润和社会价值相交的区域越大，企业的复合价值就越大。例如，汽车行业，原来主要看经济产出，财务表现超过行业平均水平就是领先的企业。现在用复合价值模型进行评价，不仅要看横坐标的经济产出，还要看纵坐标上的ESG表现。如果用ESG中的碳中和水平做一个行业平均线，我们可以拉出两个维度、四个象限。有竞争力的企业既有突出的财务绩效又有突出的社会价值，它们不仅仅是“大”公司，而且是“伟大”的公司。

　　从现实中看，自从2015年联合国提出全球可持续发展目标（SDGs ）以及世界各国签订有关气候变化的巴黎协定以来，非财报表现在企业绩效评价中的权重正在变得越来越高。《哈佛商业评论》曾经做过这方面的研究，2015年之前评价企业100%看财务绩效，2015-2018年财务绩效和ESG的比重调整到80：20，2019年以来非财务的ESG绩效的比重已经增加到30%以上。许多企业认识到，要在世界可持续发展的大趋势中具有竞争力，不仅要成为财务绩效上的世界500强或业内领军者，而且还要成为ESG绩效上的世界500强或业内领军者。

　　管理研究常常讲两句话，一个是做正确的事情（do right things），另外一个是正确地做事情（do things right）。做正确的事情是效果，正确地做事情是效率。可持续商业的理论意义，就是好的企业或基业长青的企业应该是正确地做正确的事情（do right things right）。企业搞ESG是要对社会有贡献，创造利润是从社会贡献中得到经济收益。可持续发展企业强调要以社会价值为追求目标，而商业利润是由此带来的结果。用中国人的话来说，利义之间，不是只有利，而是义利结合，由义生利，而不是由利生义。就像每个人一样，为了生存和发展当然要赚钱，但是要赚有意义的钱和有意义地去赚钱。作为经济组织的企业发展更应该是这样，需要对社会有贡献，而且贡献越大得到的回报也会越大。

　　需要指出，有人把传统的企业社会责任（CSR）等同于ESG，实际上是一个很大的误解。如果ESG是对传统企业模式的根本性变革，那么流行的CSR只是对传统企业模式的打补丁式的修正，并没有对企业进行可持续发展导向的再造。ESG是做乘法、做必答题，CSR是做加法、做选做题；ESG是从社会事务中寻找商机，CSR是企业做大了可有可无地做好事；ESG是要把企业蛋糕做好做大，CSR常常是在蛋糕没有做大的情况下分蛋糕。总的来说，CSR是脱离企业实际意在企业之外拯救社会，而ESG是要针对企业的不可持续问题拯救企业本身。可持续商业的发展趋势，需要企业从CSR的修补性思维提高到ESG的革命性思维上来。

　　从企业重要性

　　到企业和社会双向重要性

　　可持续商业的第二个变革涉及对象与经济维度，要通过重要性分析（materiality analysis），实现从“商业价值与社会问题两张皮”到“从社会问题中发现商业机会”的变革。

　　过去，我们对企业社会责任的理解常常是“肤浅”的，强调企业赚钱了或者做大了，才可以做一点对社会有贡献的捐款、慈善一类的事情，所谓doing good by doing well（先利后义），并且企业的社会责任与主业无关，这是典型的“商业价值与社会问题两张皮”现象。今天的可持续发展企业怎么做？是要把这“两张皮”变成“一张皮”，要把先后论、串联式的老商业模式变成共时论、并联论的新商业模式。企业要通过解决社会问题实现社会价值，同时取得经济收益，所谓doing well by doing good（以利为义）。

　　举一个非常形象的例子来说明ESG与传统CSR的区别。假如企业是污染型的火电厂，没有花力气用绿电替换或者减少煤电，而是捐款在周边种了点树，搞了点绿化。这可以算是传统的企业社会责任，但是绝对不是把二张皮变成一张皮的可持续发展企业。所以今天讲ESG的时候要讲清楚如何不同于原来的企业社会责任。传统的CSR常常脱离主业干一些枝节性的社会事务，或者为企业在社会和环境事务上的负外部性打补丁，从现在的眼光来看反而有点漂绿的味道了。

　　如果追求复合价值是可持续商业的愿景，那么实现这个愿景的工具，就是现在在企业ESG报告中必须呈现的重要性分析矩阵。重要性分析的概念由国际咨询和标准制定机构AccountAbility于2003年最早提出，强调重要性的事项分析和信息披露，不是仅仅用于企业和股东，而是要用来面向主要利益相关者。2004年联合国全球契约组织推出ESG概念后，英国石油公司（BP）、美国福特公司（Ford）和英国电信公司（BT）等先后把重要性分析矩阵引入了公司的可持续发展报告或ESG报告。

　　重要性分析是由两个维度组成的可持续发展价值分析矩阵。横坐标是事项对企业的重要性，是以往企业高管、股东特别关注的。纵坐标是事项对利益相关者的重要性，是包括员工、消费者、合作者、政府监管、社区等的主要利益相关者特别关注的。以前搞企业单一强调利润，高管关注的是横坐标中的事情。现在搞可持续发展企业，不仅要关注对企业和股东有重要性的事情，而且需要关注对利益相关者有重要影响的事情，要在两者整合的地方找到企业需要干和可以干的事情。我担任一些跨国企业的国际可持续发展委员会的专家，每年去参加他们的头脑风暴会议，就是要列举出既对企业有重要性的、又对社会有重要性的事项。

　　重要性分析对于企业具有重要的可持续性转型管理意义。一方面，分析企业重要性事项对社会可能有的影响，可以规避非财务方面的风险，例如，当前应对气候变化企业不搞碳中和可能有的风险；另一方面，分析社会重要性事项对企业可能有的机会，可以从社会事务中发现商机，例如，当前应对气候变化企业可以从可再生能源中发现未来商业的蓝海。重要性分析就是要找到两者耦合的发展空间。

　　从重要性分析，可以看到当下的ESG与传统的CSR是两种完全不同的管理思路。传统的CSR是企业决策与利益相关者思维各行其是、相互冲突，结果是零和博弈，对社会整体利益具有撕裂性；现在要推进的ESG是企业决策与利益相关者思维进行融合、相向而行，结果是加和博弈，对社会整体利益具有整合性。只有从零和博弈转型到加和博弈，企业才能成为社会可持续发展的创新者和推进者。

　　从股东本位

　　到利益相关者整合

　　可持续商业的第三个变革涉及主体与社会维度，要通过外部管理与内部管理的整合，实现从“股东本位”到“利益相关者整合”的变革。

　　ESG中的社会维度和社会关系，特别需要包括员工、消费者、供应商和合作者、政府、社区等。利益相关者的概念最早是1984年弗里曼在《战略管理——利益相关者的视角》一书中提出，现在ESG已经使得利益相关者成为可持续商业中不可或缺和更加精准化的组成部分。针对以往常常把股东和投资者归入利益相关者的情况，《蛋糕经济学》一书强调，最好用利益相关者的概念指称非投资者的社会成员，而投资者和利益相关者合起来统称为社会。

　　商业利润导向的企业，主要关注那些喜欢利润的股东和投资者。这当然是必须的，企业如果不能满足投资者的要求，就不能在资本市场上站住脚。但是长期主义导向的可持续商业，要特别关注来自其他利益相关者的社会价值。例如，员工要关注生计，即企业对员工个人和家庭生活的影响；消费者要关注盈余，即产品和服务能否带来支付价格之外的消费者剩余；供应商要关注稳定的收入；政府要关注税收和企业的合规性；社区要关注企业是否给社区带来活力；等等。事实上，重要性矩阵中有关对利益相关者重要性的分析，就是要通过听取不同利益相关者的利益来实现。

　　利益相关者管理使得企业将内部管理与外部管理联系起来，以可持续发展的复合价值为目标实行整合管理。企业内部的各个部门，实际上对应着社会上不同的利益相关者，比如人事部门对应着劳动力资源，财务部门对应着投资人，营销部门对应着消费者，运营部门对应着供应链，公共关部门对应着政府与社会，等等。由于各自对应的利益相关者及其诉求不同，每个部门制定的战略可能是五花八门的。在这种情况下，企业领导者就需要把各个部门的战略整合成为方向一致的共同战略，以保障企业可持续转型在战略目标与组织变革上具有一致性。

　　因此，企业ESG管理不是传统的企业CSR单一部门的事情。只有将ESG上升到公司战略，进行组织整合，纳入预算体系，进入KPI考核，才能真正落实下去，实现企业的可持续发展转型。可持续商业和ESG变革一定是企业的一把手工程。如果一把手对ESG没有激情，ESG是很难做出效果的。

　　一是企业一把手需要制定企业ESG战略，推动建立完整的ESG架构和相应的配套内容，所谓配套的内容包括企业文化、机制、组织架构、考核形式等。不同的企业处在不同的发展阶段，其ESG的形态呈现有所不同。但长期来看，企业转型特别需要在决策层设立专门负责企业ESG的可持续发展主管即CSO（Chief Sustainability Officer）。

　　二是企业所有部门需要把ESG战略目标纳入本部门的规划与管理，要把企业总目标分解为与本部门相关的子目标进行推进，并与外部利益相关者相联系。企业不仅要关注自己的ESG绩效，还要关注投资者、供应商、销售商等的ESG表现，从而从中挑选更优质的合作者。

　　三是企业内部需要有专业团队进行ESG的相关工作，而不是将工作简单地交给传统的公关部门或者直接外包给相关机构，简单地把ESG报告等同于传统的讲故事为主的企业社会责任报告。如果是由传统的公关部门承担ESG方面的日常管理工作，需要花力气进行专业化的转型，把这方面的工作与企业的主营业务紧密结合起来。

　　弄清利益相关者与企业的整合管理，对于理解ESG和企业可持续转型很重要。多年来我讲课写文章经常引用跨国地毯公司Interface已故董事长R.Anderson在《迷途知返》一书中勾画的一个可持续企业示意图。现在看来这是一个相对清晰的ESG管理路线图。其中，可持续企业的环境维度E，要关注企业的物质流、能源流与地球系统之间的关系，要将线性经济、高碳经济变革为循环经济、低碳经济；可持续企业的社会维度S，要与主要利益相关者即供应商、消费者、投资人、员工、社区、政府等有良好的双向互动；可持续企业的治理维度G，要关注企业人财物等方面的大问题，建立支撑企业可持续发展的治理体系和治理能力。国内的企业家搞ESG，要真正有效果，也需要结合自己的企业建立这样的路线图。

　　从运营管理

　　到全生命周期价值最大化

　　可持续商业的第四个变革涉及过程与环境维度，要通过“范围X”的分析，实现从“单一环节运营管理”到“全寿命周期价值最大化”的变革。

　　传统企业讲成本核算和商业利润，基本上局限于运营环节，追求的是企业运营的成本最小化和利润最大化，把运营环节的企业绩效和股市上的经济表现当作企业的整个绩效。可持续商业要求企业实现整个供应链的价值最大化，强调把垂直方向单一环节的运营管理改变成为水平方向全寿命周期的物质流和价值链管理。

　　例如，一个大型连锁超市常常要采购成千上万种产品，产品供应链来自世界各地，如何把可持续发展的战略贯彻在整个供应链？比如核算所销售的牛奶品的碳足迹，企业就需要把原材料生产、运输、制造加工、物流配送与零售、消费者使用、消费后处理……整个上下游结合起来，发现各个环节的碳排放是多少，发现控制什么环节才可以最大程度降低碳排放。可持续发展导向的企业，可以通过控制和优化供应链上的每个环节来实现全寿命周期的价值最大化。

　　一旦企业从关注传统的运营管理转入到关注全寿命周期的价值最大化，就会越来越多地重视循环经济和低碳经济问题。循环经济是企业物质流从线性的开环式单向流动变成循环的闭环式多回路流动，这样可以用最小的物质消耗创造尽可能高的商业价值和社会价值。低碳经济是企业的能源流从传统化石能源和高碳足迹转变成用可再生能源进行替代和净零碳排放，降低企业在碳中和转型中的成本并且提高企业价值。

　　对企业实现全生寿周期价值最大化有操作性意义的工具，是科学碳目标倡议提出的三个范围分析。科学碳目标倡议（Science Based Target initiative，SBTi）是2015年由CDP（英国碳披露组织）、WRI（世界资源研究所）、WWF（世界自然基金会）和UNGC（联合国全球契约组织）等联合发起的倡议，它要求企业加入者以及其他相关者提出符合《巴黎协定》温度控制目标1.5℃的碳减排承诺、减排目标和实施路径等。其中具有方法性意义的是有关碳排放三个范围的分析，范围1和范围2是要降低企业运营中的能源相关碳排放，范围3是要降低企业供应链上下游中的物质隐含碳排放。

　　可以把科学碳目标倡议中的三个范围分析进一步拓广到“范围X”的分析，并把能源流的降碳分析进一步拓广到物质流的循环经济分析。“范围X”的分析，强调除了分析企业运营环节的范围1和范围2之外，很重要的是对上游供应链的范围3和下游消费者的范围4进行分析。例如，研究企业及其产品的循环经济，要强调在企业输入端提高上游供应链上过来的产品和服务的循环率，在企业输出端要提高下游客户和消费者使用产品和服务的循环率。这样就可以在提高企业全寿命周期可循环性的基础上实现企业价值的最大化。

　　在我研究关注的一些国内外企业中，英国大型连锁超市企业Tesco是这方面的先行者。早在2009年哥本哈根会议的时候，Tesco就制定了到2020年三方面推进碳减排的战略。一是在企业层面即范围1和范围2层面要通过改造门店减少二氧化碳排放50%，二是在供应链层面即上面特指的范围3层面要通过选择合适的合作者减少二氧化碳排放30%，三是在消费者层面即上面特指的范围4层面要通过引入商品碳足迹标签减少二氧化碳排放50%。巴黎会议之后到现在已经有越来越多的企业像Tesco这样，制定了范围X的全过程碳减排战略，例如中国的电商企业阿里巴巴创造性地提出了范围3+的概念，要努力发挥平台企业的作用推动社会参与碳减排。

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　　来源丨《可持续发展经济导刊》2023年10-11月刊

　　编辑丨胡文娟

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